Учиться никогда не поздно и никому не рано! Сотрудникам «ТюмБИТа» это утверждение известно отлично. Поэтому мы успеваем не только работать, но и постоянно совершенствуем свои навыки. Руководитель направления «1С» компании «Тюмень-Системы» Павел Букреев – яркое тому подтверждение.
С сентября по июнь прошлого года Павел проходил обучение на Программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации. Она состоит из двух туров: вечернее образование в течение всего года и стажировка за рубежом – не просто туристическая поездка, а возможность поработать в иностранной компании, окунуться в её атмосферу. Однако не каждый участник программы, получивший сертификат, такой чести удостаивается. Поездке предшествует некий «отборочный тур», обычно он проводится в виде семинара. Для выпускников, среди которых оказался Павел, в начале сентября в Японском центре Высшей школы бизнеса МГУ проходил семинар на тему «Управление качеством». Проводил их Президент компании BCL Ltd. Ханабиси Соитиро из Японии. Именно в Страну восходящего солнца и предстоит поехать «самым-самым»… участникам семинара.
Впрочем, неделя общения с представителями Японии оказались богатыми на впечатления. О нас, о них, о том, почему они так отличаются от нас, мы разговариваем с Павлом.
Мы выбираем, нас выбирают…
Паша, самое первое впечатление обычно и самое яркое. Что поразило сразу?
Японцы – очень интересные люди. Кажется, что во время общения они совершенно не обращают внимания на собеседника. К ним подходишь, чтобы задать вопрос, а они и не смотрят на тебя – отворачиваются, занимаются своими делами, но в то же время, внимательно слушают, чётко отвечают на вопрос. Для меня это было очень непривычно. Я всё же привык смотреть в глаза человеку, с которым общаюсь. И ещё. В первый день, когда все начали рассаживаться, японский лектор отметил особо всех, кто сел на первую парту. Это, видимо, своего рода показатель лидерства: если ты сидишь впереди, значит, ты более целеустремлённый, чем другие. И в дальнейшем наш лектор обращал много внимания на мелочи, которые наши, может, и не заметили бы. Что и скажется на конечной оценке работы слушателей на семинаре.
Из чего складывалась оценка?
Уровень знаний, которые мы в итоге показали на тесте, составил лишь 40% от общей комплексной оценки. Учитывался стиль одежды, манера восприятие материала. Оценивалось наше умение работать в команде; для этого нас специально разделили на группы по 6 человек, причём участники были не знакомы друг с другом. Влияло на оценку и умение публично выступать… Было ещё много критериев оценки, но нас с ними уже не познакомили. Самое интересное, что когда подошла пора вручать дипломы слушателям и все ждали результатов отборочного тура для поездки в Японию, ничего нам так и не сказали. Японцы считают, что публичная оценка способностей может задеть кого-то, вызвать недовольство, обидеть. Поэтому заявлено было следующее: все мы едем домой, «перевариваем» полученные сведения, начинаем внедрять новые проекты на своих предприятиях, а через месяц кто-то из участников семинара получит приглашение на стажировку в Японию. Остается только ждать результатов.
Гонка за качеством
Существует расхожее мнение, что японцы – народ трудолюбивый и кропотливый. Насколько, по-твоему, оно соответствует истине?
Так и есть. В Японии много крупных корпораций. А еще больше мелких поставщиков, которые их обслуживают. И конкуренция у них проявляется не только на уровне потребителя, который приобретает конечный продукт, но и на уровне этих самых поставщиков. Они поощряют эту здоровую конкуренцию, чтобы сохранить дух соперничества. А он, в свою очередь, заставляет трудиться всё лучше и лучше. Причём они погружены в состояние «гонки за качеством» с самого детства, для них это очень естественное состояние. У нас с этим как-то не так, да? Мы – европейцы – допускаем, что где-то можно работать в полсилы, где-то можно отдохнуть, что-то пустить на самотёк…
Один умный человек - кстати, европеец – как-то сказал: надо работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать… Действительно, нельзя же всё время думать только о работе.
Такой уж у них менталитет. Рабочий день в японской компании начинается с того, что все приходят на предприятие и молча начинают заниматься своими рабочими делами. И только в 12 часов – это время общего перерыва – они поднимаю головы, и здороваются, общаются друг с другом, выспрашивают новости и интересуются самочувствием. У нас же – в России – всё наоборот: сначала мы долго здороваемся, пьём чай с утра, а потом уже вспоминаем о работе.
Ну, не так уж всё плохо. Это у нас тоже такой менталитет.
Кстати, взаимоотношения руководителей отдела и сотрудников у японцев и у нас тоже очень различаются. Возьмём наши фирмы: они похожи на паровозы. Впереди катится руководитель отдела. Подкидывает уголь в топку – быстрее, быстрее! А за ним пассивно и послушно катятся сотрудники-вагончики, сами не разгоняются, а кто-то даже стоп-кран включил. В Японии наоборот – сотрудники сами что-то предлагают, стараются что-то улучшить. У них даже есть специальные нормы – 12 рационализаторских предложений в год (а один местный герой побил все рекорды, предложив 3000 рацпредложений!). Так что руководитель одела – паровоз – катится в самом хвосте состава и, может, только слегка направляет общий локомотив.
И как это сказывается на зарплате?
Системы мотивации очень грамотная, существует закон, который никто никогда не нарушает. Японцы считают, что зарплата должна неизменно расти. Сотрудник «растёт», повышается качество работы, и заработок тоже увеличивается. И никому в голову не придёт, что надо ходить и просить, чтобы тебе увеличили зарплату. Причём одной только зарплатой дело не ограничивается. Если уж речь зашла о вознаграждении. В Японии очень популярны всяческие стенды с фотографиями лучших сотрудников, значки лучших работников, вымпелы… Всё то, от чего мы уже отошли, для них значимо! К публичному вниманию они очень чувствительны.
Ты уже говорил, что наши японские коллеги обращают большое внимание на внешний вид. А как они одеваются сами?
Они работают в униформе (в спецовке, если это какой-то завод, или в строгих костюмах, если это офис), переодеваются на работе. Внешне все одинаковые. И это по-своему хорошо. Сами японцы объясняют такое правило так. Наша домашняя одежда – та, в которой мы приходим из дома, - хранит эту домашнюю энергетику. Например, с утра мы повздорили с кем-то из родственников, или машина у нас поломалась… И весь день на работе нам приходится вариться в мыслях о собственных бытовых проблемах, с работой не связанных. А когда мы переодеваемся в униформу, домашние сложности как бы остаются в шкафчике с одеждой, и мы такие «обновлённые» трудимся, не думая ни о чём до вечера. И обратный момент. Уходя с работы, мы оставляем все мысли о работе в нашем шкафчике с одеждой, и дома по-настоящему от неё отдыхаем. И ещё. Когда все ходят в одинаковой одежде, разница между начальником и подчинённым внешне стирается. Это позволяет высшему звену проникнуться настроением своих работников, лучше понять их, а сотрудникам гораздо проще в такой обстановке обсуждать с начальником свои проблемы.
Будущее есть!..
Ещё один вопрос не могу не задать… Интересно, что японские специалисты думают о современной России? Об этом шла речь на семинаре?
Да, конечно. Они считают, что Россия сейчас очень изменилась. Есть большое желание у японцев выстроить серьёзные отношения, наладить экономические сотрудничество. Теперь дело за нами. От того, насколько быстро мы поймём психологию друг друга, научимся эффективно и плодотворно контактировать, зависит будущее взаимодействие наших стран. В общем, у нас ещё всё впереди.
Беседовала Леся Азарова
Фото из архива Павла Букреева
|
