Лозицкий Андрей Вячеславович, генеральный директор ЗАО «ТюмБит»

Vs.

Артановский Владимир Владимирович, генеральный директор ОАО «ДОК «Красный Октябрь»

Интеллектуальный бой — это словесный поединок. National Business определяет тему, приглашает двух участников и задает им вопросы. Они не знают, о чем их спросят. Но они знают, что все сказанное ими будет опубликовано. Без последующего редактирования. Слово в слово. Итак, каждый ли сможет за три минуты ярко и точно ответить на поставленный вопрос? Победителя определяют судьи!

Основные правила Интеллектуального боя

• Заданные вопросы не известны участникам заранее
• Максимальное время ответа на каждый вопрос – 3 минуты
• Участники не имеют права отвечать на вопросы односложно или «уходить» от ответа
• Вопросы задаются по очереди. Во время ответа одного другой участник не может высказывать свои комментарии
• Все, что скажут участники, будет опубликовано в журнале слово в слово! Впоследствии ответ не может быть специально отредактирован.

Эскиз 1

— Масштаб компании со временем все больше отвечает задумкам ее создателей, но все меньше — ожиданиям прибыльности. Как найти выход из данной ситуации?

Вопрос от Нурии Беломоиной, директора Западно-Сибирского представительства «Российской газеты»

Андрей Лозицкий:

— Ситуация действительно парадок­сальная: с одной стороны, бизнес растет, с другой — бурный приток инвестиций не позволяет получить ту прибыль, на ко­торую рассчитывали его создатели. Как быть? Это вопрос выбора для собственни­ков, которые должны решить, что для них важнее: вкладывать в развитие перспек­тивного бизнеса или же извлекать при­быль сейчас.

Владимир Артановский:

— Масштабы задумок и прибыльно­сти — понятия во многом симметричные. Задумки — это вообще понятие временное, поскольку со временем происходят измене­ния в умах, в сознании собственников, появ­ляются новые представления о масштабах. Выходов может быть много. Можно изме­нить направления деятельности: кто-то раз­вивается вширь, кто-то вглубь. На мой взгляд, здесь нет особого противоречия, это нор­мальный ход развития бизнеса. Есть общий закон, согласно которому прибыль должна расти быстрее, чем выручка. Если компания эффективна, этот закон действует.

Эскиз 2

— Что придает вашей компании уверенность в завтрашнем дне?

Вопрос от Татьяны Михальченко, генерального директора юридической фирмы «Эко-Право»

Андрей Лозицкий:

—  Лично мне придают уверенность надежные, проверенные сотрудники. Я не побоюсь сказать, что у нас сложилась хорошая компания менеджеров, которые окрыляют меня, развиваются сами и раз­вивают наш бизнес. У меня благодаря это­му освобождается время для собственного развития, для общения с коллегами и пар­тнерами, часть которых ушли дальше нас, и у которых есть чему поучиться. Хорошая команда — залог успеха руководителя и всей компании.

Владимир Артановский:

— Что такое уверенность? Речь идет, вероятно, об уверенности в достижении поставленных перед собой целей. Самое главное, что эти цели есть, они очень конкретны и амбициозны. Со временем цели меняются, но к ним всегда нужно стремиться. Соглашусь с Андреем Вячес­лавовичем, что команда — это залог успе­ха, без нее развитие невозможно. А еще уверенность придает сбалансированность интересов в таком сложном треугольнике, как собственники компании, ее менедже­ры и персонал. В нашей компании такой баланс существует, поэтому достижение стоящих перед ней целей вполне реально. Что касается масштабов, то это во­прос границ, а я считаю, что у бизнеса вообще нет недостижимых целей, можно преодолеть любые границы и добиться невозможного.

Эскиз 3

—  Как создать внутреннюю среду обеспечивающую стабильное тактическое совершенство компании? Вопрос от Сергея Самусенко, управляющего ТФ ООО КБ «АТРОПРОМКРЕАИТ»

Андрей Лозицкий:

— Замечательный вопрос. Вну­тренняя среда — это, наверное, суть компании, то, что позволяет ее со­трудникам добиться выдающихся ре­зультатов и создать выдающуюся ком­панию. Как этого добиться? Для этого нужно спросить своих сотрудников: чего они хотят, в каких условиях они работают хорошо? Как правило, речь идет о вещах простых и доступных: ясные правила, высокий уровень ква­лификации персонала, ощущение важности выполняемой ими работы. Люди должны понимать, что их ценят, а их вклад заметят и вознаградят — не только материально, но и морально. Мелочная опека и чрезмерный кон­троль не позволяют создать такую среду — люди не должны чувствовать себя малыми детьми, которыми мани­пулируют.

Владимир Артановский:

— Такое чувство, что авторы во­просов стараются как можно сложнее сформулировать свои мысли. На мой взгляд, все гораздо проще. Изначаль­но нужно определить стратегические интересы и цели компании, а потом уже переходить к тактике. Нужно по­ставить перед собой цели, которые сформируют определенную структуру той самой среды. Люди должны иметь ощущение уверенности, понимание того, что именно они должны делать. Зачастую не хватает как раз четкого определения границ полномочий и ответственности. Ну и, конечно, люди должны знать, что их будут поддержи­вать всеми возможными способами. Моральное и материальное поощре­ние, помощь в развитии персонала — все это очень важно.

Эскиз 4

— Какова роль персонала в деле построения великой компании? Вопрос от Елены Плюсниной, заместителя генерального директора магазина «Половик»

Андрей Лозицкий:

— Главное — это люди, нужно только избегать крайностей. Есть соблазн набирать великих специалистов, но лучше создать внутри самой компании среду, которая бу­дет их формировать. Тогда сотрудники бу­дут осознавать кровное родство с фирмой, где они выросли, встали на ноги. Искусство лидера в том и заключается, чтобы создать среду, вырастить великих сотрудников и удержать их, всем найти применение внутри организации. Тогда компания будет расти, превратится со временем в холдинг и т.д.

Почему это лучше, чем брать людей со стороны? Компанию можно сравнить с живым организмом, в ней также существу­ют свои «нейронные» связи, которые нужно учитывать. И если лидер вырос внутри этой организации, то он эти связи чувствует. Че­ловек, пришедший со стороны, очень амбициозен. Он нацелен на то, что­бы сделать прорыв, выжать из компании и ее сотрудников все, удовлетворить аппети­ты собственников и — в конечном итоге — увеличить стоимость себя самого как руко­водителя. Мне больше импонирует подход, направленный на взращивание лидеров внутри компании, когда они развиваются и растут вместе с ней.

Владимир Артановский:

— Можно сказать много красивых слов на эту тему, но все они будут сводиться к одному: персонал — это основа успеха лю­бой компании. Я немало лет проработал ди­ректором по персоналу в различных круп­ных компаниях, поэтому опыт в этой сфере накоплен немалый. И я часто вспоминаю слова Генри Форда: «У меня есть люди и у меня есть заводы. Заберите заводы и оставь­те моих людей — вскоре у меня будут новые заводы. Заберите людей — и мои заводы зарастут травой». Вот вам и ответ на вопрос, кто строит бизнес, кто создает великие ком­пании. Людям нужно дать ощущение воз­можностей, которыми они располагают для собственного развития.

Эскиз 5

-  Назовите пять личностных, а не профессиональных качеств руководителя, необходимых для создания великой компании?

Вопрос от Евгения Фиалковского, управляющего тюменского филиала «БИНБАНКА»

Андрей Лозицкий:

— Искренность, доверительность, умение вдохновлять людей личным примером. Умение налаживать дружеские отношения также очень важно для соз­дания среды, взращивающей великие компании.

Владимир Артановский:

— Раз прозвучало слово «великие», значит, должно прозвучать и слово «амби­циозные». Здоровые амбиции, имеющие под собой основания, очень важны для ру­ководителя, который ставит перед собой большие цели. Следующее качество — это честность, без этого успеха в бизнесе не добиться. Нужно быть честным перед самим собой, не занимаясь самообманом. Честными должными быть отношения с сотрудниками, поскольку в противном случае будет утрачено доверие и рухнет та самая среда, о которой мы говорили. Честность необходима и в отношениях с контрагентами, партнерами по бизнесу, иначе исчезнет уверенность, стабильность. Очень важна предприимчивость, которую я бы назвал свойством души, врожденным качеством. Лидер отличается тем, что вну­три него постоянно формируются новые качества, подталкивающие его к измене­ниям, к развитию. Ну и, конечно, нужна ответственность — перед собой, партне­рами, обществом в целом. Наконец, пятое качество, о котором стоит сказать, это спо­собность вести за собой — атрибут каждо­го настоящего лидера.

Мнение «судейской» коллегии: оба художника признаны великими.

Нурия Беломоина, директор Западно-Сибирского представительства «Российской газеты»

- В ответах чувствуется масштаб руководителя, уверенного и знающего дело, имеющего большой опыт. И при этом достаточно мобильного, а это и есть залог успеха компании, намой взгляд. Но первый ответ пространный, в нем не хватило конкретики.

Татьяна Михалъченко, директор юридической фирмы «Эко-Право»

- Оба собеседника, отметив важную роль команды, не коснулись взаимоотно­шений с потребителем, интересы которого в значительной степени корректируют цели компании. И поставив цели, к которым не готов потре­битель, компания рискует быть невостребованной.

Сергей Самусенко, управляющий ТФ ООО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ»

- «Интеллектуальные бойцы» логичны в том, что для стабильности компании необходим высококвали­фицированный персонал. Они едины во мнении о необходимости материаль­ного и морального поощрения сотрудников  компании. Полностью согласен с мнени­ем Владимира Артановского о важности целеопределения для коллектива. Поддерживаю  точку зрения Андрея Лозицкого об установлении  прозрачных правил поведения в компании.

Елена Плюснина, заместитель генерального директора магазина «Половик»

- Хороший ответ, но исходя из постоянно меняющейся ситуации, иногда имеет смысл взять человека со стороны, уже подготовлен­ного. У второго участника ответ был более полный.

Евгений Фиолковский, управляющий тюменским филиалом «БИНБАНКА»

- У Андрея Лозицкого назва­но только три качества, поэтому я оцениваю его ниже, чем ответ соперни­ка. У Владимира Арта­новского ответ полный, развернутый; перечислены и раскрыты все пять качеств.