МНЕНИЕ

Андрей Лозицкий, генеральный директор ГК "ТюмБИТ"

Пятнадцатилетний опыт развития своего дела подсказывает мне, что внешние проблемы предпринимателей есть отражение их внутренних проблем. Недаром Будда сказал: «Что внутри, то и снаружи». Для наглядности рассмотрим эти проблемы в контексте этапов развития любого бизнеса.

Перечень проблем малого бизнеса известен и за последние 15 лет не изменился. Можно даже составить некий хит-парад: высокие налоги, неплате­жеспособность клиентов и партнеров, нехватка средств на развитие бизнеса, отсутствие ликвидного залога для получения кредита, сложность оформления кредита и высокая процентная ставка по нему, коррупция, бюрок­ратия, трудности с арендой, недостаток площадей и офисов, нехватка кадров, рейдерство, рэкет, недостаток информации, предпринимательской культуры, опыта.

Но в данной статье я бы хотел показать, какие внутренние проблемы бизнеса, помимо перечислен­ных внешних, ждут предпринимателей на различных этапах развития своего дела и, самое главное, как вы можете преодолеть все препятствия.

Первый этап развития предпринимательской организации мы назвали «Кризис быстрого старта». Названия для этапов развития мы придумали сами, в зависимости от тех характерных кризисов, которые проходит большинство организаций. Пусть слово «кризис» вас не пугает. В японском языке это слово состоит из двух иероглифов: «опасность» и «шанс». Так что, по большому счету, кризисы открывают для нас новые возможности, если мы правильно поведем себя. Итак, основные проблемы, присущие данному этапу: «Хорошо все, что хоть как-то работает».

На начальном этапе будущие предприниматели, как правило, берут пример со своих родственников или просто знакомых. Они рассуждают примерно так: «Вон Сергей открыл столярный цех, стал выпускать двери. Хвастался, что не успевает выполнять заказы, дай-ка и я попробую». Не проведя анализ рынка, не осознав свое конкурентное преимущество, люди кидаются копировать бизнес знакомых и на первом же этапе сталкиваются с суровой реальностью, которую не просчитали заранее. Не зря на этом этапе по статис­тике велика «детская смертность» предпринимательства.

Следующая проблема, которая характерна для данного этапа - «все вокруг колхозное, все вокруг мое». Предприниматели относятся к финансам фирмы как к своему собственному карману и в любой момент незапланированно могут вынуть из оборота деньги ради дорогостоящей покупки для себя.

На данном этапе остро встает и проблема - «все занимаются всем». Согласитесь, что узкий круг основа­телей и первых сотрудников из соображений экономии старается не привлекать дорогостоящих профессиона­лов. Директор фирмы может утром сидеть в приемной у губернатора, а вечером разгружать фуру с товаром. А главный бухгалтер тем временем не столько ведет учет, сколько разъезжает в поисках дешевого сырья, выполняя функции коммерческого директора. Из-за отсутствия формального разграничения должностных обязанностей начинаются разборки, что кто-то недора­батывает или откровенно сачкует.

Конечно же, множество бизнесов начинаются благодаря эксплуатации связей, которые дают конку­рентное преимущество в виде административного ресурса. Но беда в том, что чиновники часто меняют свои кресла, и тогда бизнесу, построенному на адми­нистративном ресурсе, придет конец.

Когда все занимаются всем, среднее звено ме­неджеров трудно сформировать. Опереться не на кого. Предпринимателям приходится заниматься обыденной рутиной, не задумываясь о перспективах развития. Некогда сесть, чтобы подумать и описать в стандартах технологию бизнеса и таким образом запрограммировать его.

Как практически решают эти проблемы предприниматели?

• Тщательно проводят анализ рыночной конъюнктуры.
• Планируют личные финансы с учетом экономики фирмы.
• Стараются не подвешивать бизнес только на один административный ресурс.
• Закрепляют отработанные процессы в регламен­тах, положениях и инструкциях.
• Назначают заместителей по ключевым направле­ниям развития, формируют команду помощников ближнего круга.

Этап второй. В нашей классификации он носит название «Кризис роста».

Одна из основных проблем: чрезмерная занятость первых лиц, нехватка времени, как следствие - стресс и подорванное здоровье. Все силы отдаются произ­водству по принципу: «бери больше, кидай дальше». Вместе с тем ситуация на рынке меняется, и продукция может стать невостребованной, потому что конкурен­ты начинают предлагать или более качественный продукт или более дешевый. Человеческий консерва­тизм не дает остановиться и перестать делать то, что мы умеем и привыкли делать. Измениться и перестро­ится очень сложно. Пока гром не грянет, предпринима­тель не перестроится.

Как правило, на этом этапе предприниматели создают множество юридических лиц. В целях фиктив­ной безопасности они начинают действовать под лозунгом: «Даешь фирму жене, свату и брату!». Это приводит к запутанным финансовым отношениям между фирмами и людьми. Соответственно к обидам и ссорам. Подливают масло в огонь путаница в структу­ре, и сбои в процессах.

Что делают в этом случае предприниматели?

• Формируют среднее звено управленцев и делегируют им полномочия.
• Начинают понимать, что производство - не самый главный фак­тор развития. Важнее знать, как между собой сопряжены и взаимодействуют все подсистемы, все части бизнеса и что источником развития служит не продукт, как ни странно, а клиент со своими потребностями, которые он не всегда сам осознает.
• Описывают структуру, разграничивают полномочия и ответственность.
• Автоматизируют бухгалтерский и складской учет.

Переходим к третьему этапу. Мы назвали его «Кризис зрелости». Какие проблемы характерны для данного этапа?

• Прибыль почему-то не растет.
• Рентабельность падает.
• Клиенты не хотят платить, уходят к конкурентам. Растет дебиторка.
• Слабая мотивация наемных директоров (они уже не реагируют на уровень своих окладов, порой кажется, что они сами не знают, чего хотят или просто с жиру бесятся).

Как решают эти проблемы предприниматели?

• Собственники делают постановку бюджетирования и управлен­ческого учета.
• В целях контроля над всеми частями бизнеса они начинают применять процессный подход и оптимизировать основные производственные процессы.
• Оптимизируя основные процессы в компании, они осознают необходимость их автоматизации с помощью информационных систем управления производственными ресурсами.
• Решая проблему мотивации ключевых менеджеров, собственни­ки делают их партнерами по бизнесу, предлагая им участвовать в прибыли.
• Ставя в центр своего внимания клиента с его потребностями, они внедряют информационные системы управления взаимоотноше­ниями с клиентами (CRM).

Следующий этап, наверное, больше характерен для среднего и крупного бизнеса. Тем не менее вкратце перечислю его основные проблемы, чтобы малый бизнес знал заранее, что ждет его впереди. Назвали мы данный этап «Кризис преемственности». Предпринима­тель, собственник - это, прежде всего, человек. И ему, как и любому из нас, свойственно уставать или осознавать для себя новый горизонт познания и развития. Настает время наследования бизнеса. Время его передачи наследникам или в надежные руки управленцев-профессионалов.

И тут обнаруживается, что у нас:

• Непрозрачная структура собственности (помните, когда-то мы стремительно создавали фирмы, не очень-то задумываясь о последствиях), что делает компанию уязвимой для рейдерских атак и бархатной деприватизации.
• Слабая система корпоративного управления. Все держится на одном человеке, нет слаженной команды. Это приводит к офис­ным войнам за власть после отдаления собственника от управ­ления. Побеждают те менеджеры, кто понахальнее. Те, кто поск­ромнее, просто увольняются. Хотя они, как правило, могут внести реальный вклад в преодоление кризиса.
• Низкая инвестиционная привлекательность.
• Отсутствие четких стратегических ориентиров.

Как практически решают эти проблемы бизнесмены?

• Разрабатывают вместе с командой управленцев (советом дирек­торов) стратегию развития на ближайшие 5-10 лет, которая вдохновит команду и позволит контролировать развитие бизне­са, не вмешиваясь в него непосредственно.
• Выстраивают систему делегирования ответственности за достижение соответствующих стратегических целей каждым сотрудни­ком (BSC).
• Проходят сертификацию по системе менеджмента качества (ISO).
• Упорядочивают структуру собственности, советуются с юриста­ми, договариваются с миноритарными собственниками, выкупа­ют у них акции или доли, ликвидируют малорентабельный бизнес.
• Выстраивают управленческую команду, вводят корпоративное управление с помощью совета директоров и управляющей компании.
• Назначают преемника, которого принимает основная команда управленцев.
• И, конечно же, в целях эффективного контроля внедряют корпо­ративные информационные системы управления всеми ресурса­ми предприятия-холдинга (ERP).
• Они подготавливают компанию к выходу на рынок ценных бумаг (IPO).

Итак, рассмотрев проблемы, которые решают предприниматели на различных стадиях развития своего дела, можно понять, что, как правило, основным источником этих проблем являются сами пред­приниматели. Разруха в наших головах рождает разруху на дорогах нашего бизнеса. Следовательно, чтобы эффективно развивать свое дело, нужно непрерывно учиться, восполнять пробелы в знаниях, или полностью менять систему взглядов на свой бизнес.

Золотой Меркурий, № 3, ноябрь 2008 г.